长航集团寻求“弯道超越”

    中外运长航集团重组的近五年时间里，旗下业务板块整合迟迟未见突破，而航运业又陷入低迷，导致长航集团2011年和2012年连续两年巨额亏损。面对严峻形势，长航集团新领导层临危受命，寻求“弯道超越”。

　　2006年，国资委发布《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》。为了避免沦为其他央企的子公司，2008年7月，中国对外贸易运输（集团）总公司（中外运集团）与中国长江航运（集团）总公司（长航集团）宣布重组整合，成立中外运长航集团有限公司（中外运长航集团）。两家央企的重组得到国资委批准，但是接下来的五年时间里，重组整合却迟迟未见突破，而航运业又陷入低迷，长航系主要上市公司因连续巨亏面临退市风险。面对内忧外患，长航集团寻求改革调整，提出自救解困，期待最终能够实现“弯道超越”。

　　盈利能力弱化

　　长航集团以提供航运服务为主业，主要经营煤炭、矿石、建材、非金属矿、钢铁等干散货、石油、集装箱、液化气、商品车滚装、沥青等运输服务，初步形成以长江为基础，以江海直达、江海联运为特色，沟通沿海、远洋，跨地区、跨国经营的外向型发展格局。随着新型VLCC、5.8万吨及4.5万吨散货船(船型 船厂 买卖)、2.8万吨木材船、1.25万吨重吊船(船型 船厂 买卖)、2000车位滚装海轮、1000车位长江滚装船、5000～7000吨长江散货船等一批大中型主力船型投入营运，其江海洋船队规模日益呈现船舶专业化、船型系列化、船龄年轻化、管理标准化态势。船队以规模化、集约化的优势，为客户提供江海洋联运、船港货资源组合，同时开展供应链管理及策划、实施综合物流解决方案的能力亦进一步增强。

　　2012年，长航集团货运量1.79亿吨，同比增长4.07%；周转量6274亿吨公里，同比增长26.77%。其中，海运量1.29亿吨，同比增长5.74%；海运周转量5883亿吨公里，同比增长29.57%。2013年一季度，长航集团货运量4414万吨，同比下降2.1%；货运周转量1521亿吨公里，同比增长2.1%。

　　截至2012年年底，长航集团控制船舶1428艘、1222万载重吨，较2011年增加122万载重吨，同比增长11.09%。其中，油运船舶252艘、778万载重吨，同比增加57万载重吨；干散货船444艘、389万载重吨，同比增加27万载重吨；集装箱船(船型 船厂 买卖)62艘、15747TEU，同比增加3257TEU，同比增长26.08%；滚装船23艘、24646车位，同比减少570车位。

　　截至3月底，长航集团控制船舶1414艘，1226.3万载重吨，较2012年年底增加4.3万载重吨，同比增长0.35%。其中，油运船舶252艘、778万载重吨；干散货船437艘、393万载重吨；集装箱船62艘、15747TEU；滚装船23艘、24037车位。

　　长航集团资产以非流动资产为主。截至2012年年底，资产合计613.66亿元，同比增长2.88%，其中非流动资产362.78亿元，同比增长2.07%，占比59.12%，与2012年年底相比变动不大。非流动资产中以固定资产为主，固定资产297.32亿元，占非流动资产的81.95%。

　　在宣布与中外运集团重组的五年里，长航集团营收和业绩情况受制于行业低迷以及重组不力，表现不佳。2008－2012年，长航集团营业收入分别为300.50亿元、353.67亿元、384.77亿元、438.27亿元、438.40亿元，实现利润总额分别为15.09亿元、2.08亿元、6.86亿元、－12.51亿元、－16.11亿元，实现净利润分别为11.83亿元、－1.78亿元、3.68亿元、－13.74亿元、－18.06亿元。五年中有三年净利润出现亏损。

　　一季度，全球航运市场持续低迷，长航集团以航运为主的经营业务受到很大影响。实现营业收入86.74亿元，占2012年全年的19.79%，营业成本占2012年全年的20.41%，营业利润率为－0.23%。当期投资收益及营业外收入规模不大，利润总额、净利润分别为－10.04亿元、－9.67亿元，亏损规模分别占2012年全年的59.36%、53.56%。亏损幅度进一步加大。

　　总体看，全球经济复苏步伐继续放缓导致航运市场需求增长乏力，而运力供给仍呈现上升趋势，运力过剩依旧严重，供需结构严重失衡，运价持续低迷，加之燃油等成本持续上涨进一步加重企业负担，企业经营面临较大困难。对于以航运为主营业务的长航集团来说，盈利能力明显弱化。

　　负债水平上升

　　受行业景气度波动影响，长航集团经营活动现金流持续为负，体现为净流出；投资支出规模大幅降低；筹资活动净现金流有所减少，对外部筹资依赖很强。

　　截至2012年年底，长航集团债务总额为406.23亿元，同比增长22.02%，其中长期债务占61.92%，短期债务增速快，同比增长49.23%。2012年各项债务指标均同比增长，资产负债率、全部债务资本化比率及长期债务资本化比率分别为85.42%、81.95%、73.77%。

　　截至3月底，长航集团资产负债率、全部债务资本化比率及长期债务资本化比率分别为86.26%、83.10%、75.20%，负债水平进一步上升。

　　从短期偿债能力来看，截至2012年年底，长航集团短期借款增速较快，流动比率及速动比率均同比下降，分别为87.92%、63.21%。由于经营性净现金流为负值，长航集团经营流动负债比仍为负值（-5.51%），短期偿债能力较弱。

　　从长期偿债能力来看，长航集团2012年利润总额同比大幅降低，税息折旧及摊销前利润（EBITDA）利息倍数为0.94倍，全部债务/EBITDA为24.03倍。航运业景气度下滑，企业盈利能力趋弱，对整体债务的保护能力很弱。

　　2012年，长航集团经营活动现金流入量为476.79亿元，为存续期债券（“09长航MTN1”和“09长航MTN2”）待偿还余额合计数的18.34倍；EBITDA为16.90亿元，为存续期债券待偿还债券余额的0.65倍。上述两期债券均由中外运长航集团提供无条件的不可撤销连带责任保证担保，此担保有力增强了上述债券的偿债保障。整体看，长航集团对存续债券保护能力较强。

　　截至3月底，长航集团共获得各银行授信额度总量为534亿元，尚未使用额度为116.85亿元。

　　7月18日，联合资信评估有限公司发布跟踪评级报告，将长航集团的主体长期信用等级由AA调整为AA-，评级展望维持负面。联合资信评估有限公司指出，全球航运市场景气度下滑，运价走低，给以干散货、油品运输为主业的长航集团经营活动造成很大影响。运力陆续投放，货物运量及货运周转量较为稳定，但盈利能力趋弱、债务负担很重、经营活动净现金流持续为负，偿债能力明显弱化。未来，全球航运市场运力供需矛盾长期存在，运价恢复存在不确定性，可能给经营活动进一步造成不利影响。

　　随着中外运长航集团新领导层的组成，其内部业务整合在经历数年停滞后悄然加速。

　　领导层更迭

　　在重组之前，长航集团的业务主要以油轮业务、干散货运输、造船业务等航运相关业务为主。中外运集团则拥有包括货运代理、快递、海运在内的九大项业务，其中综合物流和航运被中外运集团确立为一线的核心业务，其他则居二线作为支持性业务。

　　重组后，中外运长航集团的业务板块主要由综合物流、航运、造船三块组成，其中综合物流业务主要集中在原中外运集团旗下，包括中国外运（00598.HK）和外运发展（600270.SH）两家上市公司，而造船板(产品库 求购 供应)块则主要集中在长航集团旗下的长航重工。物流和造船板块，双方并没有太多的交叉。

　　双方业务存在交叉的权航运板块。由于对重组主导权的“争夺”以及涉及多家上市公司，该板块业务的整合一直僵持不下。目前，长航集团旗下的航运业务主要包括*ST凤凰（000520.SZ）、*ST长油（600087.SH）两家上市公司，中外运集团旗下则拥有中外运航运（00368.HK）、中外运集运、中国租船等。

　　当初长航集团选择中外运集团作为重组对象，看中的也是双方规模差距不大，便于在重组中获得更多的主动权。这一点，从宣布重组以来双方人事任命可见一斑。

　　2009年1月5日，国资委宣布中外运长航集团领导班子的任命。原中外运集团董事长苗耕书任中外运长航集团董事长，总经理赵沪湘任副董事长、总裁，原长航集团总经理刘锡汉任副董事长。中外运长航集团领导层聘任朱宁为长航集团总经理。

　　2011年1月11日，国资委任命赵沪湘为中外运长航集团董事长，任命刘锡汉为总经理。

　　2013年6月17日，中外运长航集团总经理刘锡汉被调离，担任中海集团副总经理，赵沪湘担任法定代表人，负责集团的全面工作。该任命，使得在“争夺”重组主导权的拉锯战中，中外运集团完全占据上风。

　　8月15日，中外运长航集团召开长航集团干部大会，对长航集团领导层作出调整，朱宁卸任长航集团总经理，原中交长燃总经理姚京汉担任此职。

　　在朱宁担任长航集团总经理的四年多时间里，航运市场持续低迷，长航集团一方面必须应对危机，另一方面还须进行战略转型。2010年3月，长航集团出台“新长江战略”，整合航运产业链，采用江海洋运输联动、船港货三家联动、物流化运作等新方式，帮助客户提升物流效率、降低物流成本。经过几年的努力，长航集团取得一定的实效，船舶设备等已焕然一新，江海洋联运模式有了更进一步的进展，港口业务成为新的利润增长点，累计实现利润超过2亿元。但作为老国企，长航集团在长期的航运低迷中，前期的矛盾终于爆发，以致连续两年出现巨额亏损。

　　赵沪湘在8月15日的会议上强调指出，今年是中外运长航集团改革调整最关键的一年，长航集团的改革又是重中之重，如果没有执行力，改革成果难以见成效，而且会贻误战机。如果改革成功了，可以用一年的时间脱困；如果不成功，整个集团未来的希望就很渺茫。“所以，我们等不起，改革调整一定要加强执行力。在改革调整问题上，任何人、任何单位都不许向集团公司讲条件。长航集团的资产处置工作一定要落实集团公司的要求，关键是自身要努力。”

　　随着新领导层的组成，有评论认为，中外运长航集团的内部业务整合在经历数年停滞后，已悄然加速。

　　“贫血只是病，失血却要人命”。长航集团新领导层提出近期工作主题是自救解困、改革调整。

　　立足自救解困

　　8月22日，长航集团调整后的新班子首次召开党政联席会。会上分析了当前和今后一段时期长航集团面临的主要困难和问题，提出通过处置资产、实施总部机关改革等方式自救解困，改革调整，以化解当前危机，浴火重生，迎接市场形势好转的春天。

　　姚京汉认为，集团存量资金不足是当前面临的最大困难，加快提高总部资金池“水位”是当务之急。为此，姚京汉提出解决现金流问题的三条路径：一是适当收取所属子公司对集团应缴而未缴的资金，举全集团之力，共渡难关；二是现金为王，加大处置部分资产和出售部分股权的力度，加大应收账款催收力度，加大经营性现金流入；三是向上级集团寻求帮助获得支持。

　　长航集团旗下*ST凤凰、*ST长油等运输企业自去年开始已经在出售旗下部分船舶。对此，姚京汉认为，卖船这件事，看似背负骂名，实则一是迫不得已；二是合情合理。当前仍然看不到航运业复苏的迹象，市场危机已转化成了企业内部资金危机，存量资金几近枯竭，增量资金尚无着落，必须采取非常措施，否则有可能“失血”过多。

　　除了出售船舶，长航集团还筹划出售部分物业。据悉，武汉长江轮船公司将出售位于武汉一处十多层的办公楼，若处置顺利，估计能回收10亿元左右的资金；上海长江轮船公司也在筹划出售三处物业，并且必须要在集团规定的时限内完成。姚京汉表示：“对于售楼这样具体的选择，需要慎之又慎。我的本意是不想卖，但又不得不作出选择，我相信当时的选择应该是最合适的。”

　　为解决资金不足，长航集团还宣布暂停安排一切公务出国考察活动；暂停购置各种公务车辆；暂停各类非生产性用房改造和装修；暂停任何形式对外招聘和引进人员；暂停以现金方式进行对外投资与合作；暂停审批新的基本建设项目。已列入投资计划尚未实施的，除涉及影响安全的以外，一律推后延缓。

　　姚京汉表示，当前保效益固然重要，但保基本口粮更为紧迫。“贫血只是病，失血却要人命”。与此同时，内部改革要启动。为此，长航集团提出近期工作的主题是自救解困、改革调整。

　　自救解困主要措施是：加快资产处置变现进程，年内务必取得实质性成效，做到质和量要有新突破；全力与商业银行沟通，争取更多的续贷，千方百计稳住现有贷款规模；立即向各单位征收应缴资金；积极与中外运长航集团保持联系和沟通，请求制定应急预案，必要时紧急请求资金支持。

　　改革调整主要体现在两方面：一是总部机关机构精简、人员分流。要体现精简高效统一的原则。在定职能、定机构、定编制、定岗位的基础上，全面引入竞争机制。制定竞聘上岗的规则，给每位员工平等竞争的机会。体现以人为本，让多数人都成为改革的主体。与此同时，要配套拿出人员疏通、分流和安置的渠道，一并推出，供员工多重选择。效率优先，兼顾公平，平稳有序。二是完善经营绩效评价考核机制。发挥经营绩效激励考核的杠杆作用，强化过程监控(产品库 求购 供应)，抓过程促结果，用结果促过程。探索建立科学统一的经营绩效考核平台，实行按月度排名，按季度考核，按年度兑现，营造你追我赶、良性竞争的氛围。

　　长航集团海运板块划转到中外运长航集团直接管理，此举既为长航集团“瘦身”减负，也显示中外运长航集团的整合迈出实质性的一步。

　　剥离航运板块

　　8月30日，姚京汉与长航集团员工举行座谈会。会上，姚京汉明确表示，9月1日起，长航集团航运板块划转到中外运长航集团直接管理。在航运板块业务重组后，长航集团仅剩下“四菜一汤”：即四个地区公司，加上“一汤”即以长江为依托的几家专业化公司（包括长江事业部、长江海外、中长燃等）构成长航集团通江达海，江海一体的格局。可以说，长航集团此番“瘦身”减负，一方面，为集团的生存发展减轻了负担；另一方面，也说明中外运长航集团航运板块的整合迈出了实质性的一步。

　　据悉，此次划转的长航集团航运板块包括3家公司，分别是*ST长油、深圳长航和长航国际。姚京汉坦言，长航集团的现状已无力解决3家航运企业相对比较沉重的包袱和困境，在此情况下，与其大家一起步入沼泽，不如各寻出路，至少不失为一种权宜之计。

　　耐人寻味的是，此次*ST凤凰并未一同纳入中外运长航集团直接管理的行列，这似乎也验证了坊间传言：对于长航系的两家上市公司，中外运长航集团将“弃凤凰救油运”，*ST凤凰将以自救为主。

　　此前的8月9日，*ST凤凰在上海组建新的海运事业部。*ST凤凰的此番改革，是干散货结构调整12年以来的首次改革，是一次大动作、很透彻的改革，改革的难度前所未有，各种因素错综复杂。这次改革将上海、武汉两地3家航运企业归并组建新的海运事业部，岸基地人员由200人缩减至65人，减幅达67.5%。

　　在艰难地剥离航运资产之后，长航集团也在思索如何进行改革创新和转型发展。姚京汉坦言，长航集团之所以出现如今的经营困境，主要原因在于所谓的“三化”：管理行政化，繁文缛节，三六九等，有时简单问题变得复杂化；投资杠杆化，通过银行大量间接融资（贷款）上项目，极易形成资产泡沫，潜藏着危机；经营空心化，因为是国有资产，更有做大规模的本能冲动，其经营结果是大而不强。

　　姚京汉表示，长航集团必须聚精会神谋效益、攻坚克难促改革、扬长避短调整转型。必须吹响新一轮改革的冲锋号、集结号，逐步清除影响企业经营发展的体制性、结构性等深层次障碍和矛盾，力争使改革取得实质性突破。长航集团不能重蹈过去的覆辙——依靠投资拉动的模式，而要靠创新驱动，包括技术创新、管理创新、制度创新、经营方式和盈利模式创新等。

　　姚京汉认为，长航集团既承认落后，也不甘落后，有差距意味着有潜力，必须勇于进取，奋起直追。“在赛车时，尽管有些车一开始就落后，但如果能掌握并运用好弯道技术，就有可能后来居上，赢在终点。车道有内道、外道之分，把握好时机，在弯道处抢占有利的内道位置，你就能缩小差距。能否抓住‘弯道超越’的机遇，长航集团还有很多工作要做。”

　　8月31日，交通运输部发布《加快推进长江等内河水运发展行动方案（2013－2020年）》，明确提出加快内河水运科学发展，到2020年建成畅通、高效、平安、绿色的现代化内河水运体系，进一步发挥内河水运比较优势，促进流域经济发展和转型升级。行动方案明确了今后七年重点推进的“五大工程”，即加快内河航道建设步伐、发挥内河港口枢纽作用、推动内河运输服务升级、加强科技创新和信息化建设、提升行业管理和公共服务水平。

　　作为中国规模最大的内河企业，长航集团是中国航运企业中唯一能实现远洋、沿海、长江、运河全程物流服务的航运企业。如何在新一轮内河水运发展中寻找机会，实现姚京汉所说的“弯道超越”，长航集团必须发挥核心竞争力，注重与中外运集团的协同效应，打造全程物流和航运的综合服务体系。