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2014年8月，马士基航运发布其上半年财务报告，称上半年盈利额达到11亿美元，同比增长55%。马士基航运是世界上最大的集装箱航运公司，短短一年内变化如此显著，震惊了各界分析人士。毕竟，全球需求量增势并不显著，运费率也基本持平，甚至隐隐有下降趋势。油价下滑、收入增长、航速降低或为原因？
答案绝非如此！马士基自2012年起便稳步呈现盈利状态，所以任何短期措施都不足以成为其盈利的原因。相反，一些专业人士认为，马士基的成功大部分源于其在运营方式上形成的长期的文化转变及组织变革，这些变化使得马氏基远远超越许多其他竞争对手，摆脱集装箱承运人亏损的局面。
为了实现文化上的巨大转变，马士基集团将其一贯形成的以地区为基础的高度分散的企业管理模式转变为自上而下等级分明的制度。当今全球集装箱运输业连续多年运力过剩，运费有可能长期处于下滑趋势，因此马士基在战略上将降低成本放于首要地位。这场数十年前就开始的转变终于在今天收获了丰厚的果实。
2012年1月，施索仁接任马士基航运首席执行官一职，他才是这场实现承运人扭亏为盈转变的最重要原因。施索仁向美国商务日报（Journal of Commerce）表示：“我们长期致力于合理调配船舶运力，极尽所能降低成本，因为我们清楚在当前这种大环境下，这是唯一的趋势，我们只能降低成本。在我看来，成本达到最低，我们就成功了。”
2014年，马士基航运第二季度盈利5.47亿美元，同比增长25%，占全球比重增长6.6%。全球集装箱贸易额为59亿美元，增长2.9%。
马士基的单位成本降低了4.4%，为每40尺集装箱（FEU）2585美元。
尽管马士基预定的20艘Triple E级18,000-TEU集装箱船订单中有10艘还未交付，且截至2015年年中，所有船舶将完成交付。马士基仍对船舶运力的调配显得很谨慎，争取做到不浪费分毫。“我们对运力调配保持一如既往的谨慎，”施索仁说道，“我们比市场调配的运力要小，这样我们的利用率就增大了，这对我们的盈亏底线和成本结构来说无疑是让人兴奋的。”
他还说道，上一次Triple E级集装箱船交付之际，马士基已将目光投向更远处，但暂时还不准备预定更多船舶。“我们的战略是跟着市场走，”施索仁表示，“这意味着所有的Triple E级都交付成功之后，我们需要获得新运力。显而易见，到那时这是我们需要考虑的事情。”
马士基调配运力中其中60%来自其集装箱舰队的运力，另外40%为租用船舶运力。至所有Triple E级船舶交付完成，其自身运力所占比重将增至65%。
尽管并购活动小有波动，Hapag lloyd与CSAV合并以及Hamburg Sud对CCNI进行收购，但马士基航运公司的转向很明显，很可能会重新遇到1999年和2004年在收购Sea-L和 P&O Nedlloyd时遇到的问题 “我想说此时此刻我们并不期待收购,“Skou说道：“我们认为,我们仍然有机会改进我们当前的商业模式。”
公司的重点项目转换需要一个过程，尤其是将重点放到成本和盈利上。马士基航运公司的CEO们在过去的十年里逐步推动这个过程，直到它成为公司的核心文化。“这是长期努力的一部分，现在正是回报的时候，”Lars Jense说，他是马士基航运公司的前高管，并且也是位于哥本哈根的SeaIntel Maritime Analysis的合伙人兼首席执行官。
他指出这样一个事实：尽管马士基认为它们在第二季度成功削减了成本归因于降低船用燃油价格，与其他运营商相比，他们已经减少了大部分成本。”如果你将马士基航运公司和其他大部分运营商比较，你可以看到马士基航运公司的单位成本持续下降的速度比石油价格下降的还要快。所以他们所产生的成本节约不仅仅是油价下跌，而是非常显著的总体成果。在许多同行看来，油价和自身的单位成本之间是一一对应的。”他说。
特别是,燃料成本在2014年第二季度较2013年同期相比平均降低了7.2%。高硫燃料价格在第二季度较上年同期下降了8%，而同期低硫燃料率增长了5.2%。
该运输公司的上半年业绩表明他们的努力已悄然改变公司文化。文化变革在纸上写写很容易。在纸上你可以计划事情应该怎么做，但是难点在于让人们在实践中去遵循。这需要一个思想的转变。这点就是马士基所完成的。”Jensen在哥本哈根的一次电话采访中说道。
“他们必须不断地重新设计整个公司的文化，而不是让很多有主动性的人分散在世界各地，使公司转变为完全由最有效的做事方法驱动的公司，无论你作为个人是否乐意去做。”
Jensen写过一本书叫“马士基航运的文化冲击”，详尽阐述了它的转变，称“文化变革是一个长期而艰巨的过程，这一话题在该公司1999年收购Sea-Land Service后不久第一次被内部讨论，并由那时的联席CEO Knud Stubkjaer和TommyThomsen在2004年马士基收购P&O Nedlloyd之后发起。”
从2006年到2012年，在Eivind Kolding的领导下公司的思想开始改变，这位首席执行官组织启动了大规模的转型战略，作为被称为“蒸汽管”战略的一部分。“他们解雇数千人，这完全是闻所未闻的，”詹森说。
2012年初Skou接手马士基航运公司时，许多员工希望公司能回到昔日的经营模式。“Skou被视为是一个具有老式航运思想的家伙，而Kolding被视为擅长算计的家伙，”Jensen说。“他们认为Skou会回到旧的经营方式，但他们发现恰恰相反。Skou继续Eivind Kolding所启动的计划并加速发展它。”
“如果让我来看马士基航运公司为了实现其文化转变所经历的历程，我想说他们比大部分的竞争对手要提早三四年，”Jensen说。他说他和许多在文化转变期间离开该公司的前高管聊到此处时，他们都认为马士基做了能够使它在这种环境下赚钱的必要措施,。
Skou表示，马士基航运公司不能再回到昔日的经营模式，因为全球需求的下降将在近几年挑战集装箱航运行业的盈利能力。“我们必须认识到增长值已经降了下来，需求量也已经降了下来，我们曾经是一个以年10%增长的行业，现在我们在全球的增长最好的情况为4%至5%，”他说。“接下来，当然我们在能力的发展上也受到影响。同样，当你订太多的船会发生什么呢？与4%到5%的速度增长相比，当年增长为10%时你会更容易摆脱一个绝境。”
面对增长率下降，Skou说船公司所面临的唯一选择是削减成本。“如果你研究一下运费在过去的5年、10年或15年里的发展方式，你会发现是绝对值下降的趋势，”他说。
他的结论？“我认为在削减成本方面，坦率地说，我们必须继续在马士基航运公司以及整个行业缩减成本。”他认为该行业作为一个整体可以形成效率，并以低利率的形式传递给他们的客户。“我认为过不了多久我们就不再需要消减成本了，”Skou说。
马士基航运公司计划采用的成本削减战略之一是船只共享协议—2M，希望明年实现与地中海航运有限公司之间的互补。
“我得说“如果”实现了互补，但由于我们还要获得美国监管部门的审批，我不想预先讨论这件事，”Skou说。
施索仁重申马士基集团全球首席执行官安仕年（Nils Andersen）的观点，他说道，2M不是在中国注册的公司，因而不需要中国政府的审批。
此前，马士基集团同地中海航运有限公司（MSC）、法国达飞海运集团（CMA-CGM）一起组建的P3航运联盟，拥有共同的操作中。作为合资公司，P3联盟必须获得中国批准，但中国政府认为其在亚欧航线贸易的市场份额太高。
施索仁表示，2M只是合作协议，并没有操作中心，其结构就像现有的G6联盟。他还说道，“如果2M仅仅是‘船舶共享协议’，则只需向中国交通部报备，而不必经过审批环节，只是备案性质。”
丹麦海事咨询公司SeaIntel通过对承运人联盟船舶运力和效率的分析表明，一旦2M联盟计划投入运营，其单位成本为两者中最低。但有意思的是，中国监管机构否决P3联盟的决定反倒引起了亚欧航线上其他“船舶共享协议”之间更加激烈的竞争。今年9月，达飞海运（CMA CGM）、中海集团（CS）同阿拉伯轮船（UASC）签署了“Ocean Three”船舶共享协议。
Jensen表示，“若CMA CGM加入P3联盟，并且P3联盟得以投入运营，必会为中海集团和UASC带来巨大的挑战。”但是，CMA CGM本月宣布将协同中海集团、UASC共同成立OS联盟，成为亚欧航线上继2M之后单位航运成本第二低的船舶共享协议，G6联盟和CKYHE联盟位列其后。
“可能正因为如此，中国才并未对2M的成立加以阻挠，因为，中海集团可能突然成为最强大的联盟的一员。” Jesen说道。
一些分析人士认为，一些小的承运人不可能像马士基这般大规模削减成本，但施索仁认为已经有些公司做到了。“确实，想削减成本，公司规模很重要。但我一定要指出的是已经有不少你们所认为的规模较小的承运人却表现的相当好。”他举例说道，万海航运和东方海外已经实现同马士基集团相当水平的盈利。
“因此，这不仅仅是公司规模的问题。 ”他说道。
施索仁认为马士基集团还可更大程度削减成本。“船舶越来越大，仅仅这一点就意味着单位成本在降低。”他说，“我们同时还在做其他方面的努力，尤其是降低燃料的使用量。没错，我们将利用一切机会继续降低我们的成本。”
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